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中国移动的互联网之困无解的组织结构

发布时间:2021-01-20 17:31:58 阅读: 来源:岩棉设备厂家

中移动已经多次高调宣传过其互联网战略的决心,但是从其内部组织架构搭建的滞后,也可以看出其犹豫的心态和谨慎的操作。

双线模式的组织结构现状

之前介绍过中移动涉及互联网应用的两大应用网站体系,其内部简要组织结构也介绍一下吧。

对于数据部体系的业务网站组织管理结构了解的不多,但基本是在数据部内有项目经理,大的业务如飞信、12580,都是有合作厂商,网站搭建运营管理都落在合作厂商那里;如果是基地业务,如无线音乐,那由基地管理它的合作厂商来建设运营网站平台,而许多其他业务(不论是否适合互联网平台展现),如手机报,则都在卓望(中国移动数据增值业务运营中心),其内部还有项目组和项目经理对应业务,其业务网站可能只是客户接触平台和渠道之一。业务网站基本都和业务系统关联较紧密,因为业务管理和网站平台运营基本都是一个大团队的。

门户网站体系下,集团层面主管部门是市场部客服处,对各省公司31个省级门户进行规划指导管理,负责建立统一规范并监督管理,同时还管理集团门户网站。在省公司里,省级门户的建设和日常运营基本都在省级客服中心;省级市场部进行业务指导规划,基本由负责电子渠道的部门来对口管理。具体的网站建设和运行维护管理都是招标,由合作厂商外包执行。虽然个别省有所出入,组织结构有些差异,但是基本大同小异。在各省网站建设中,由于网上营业厅等电子渠道需要和省级BOSS对接,因此,有些省的门户建设中会有多厂商支持,或直接都由BOSS厂商全包。

这种双线模式下,各部门的本位化博弈情况较明显,不利于形成有效合力。虽然目前已经达成统一门户的发展方向,看似市场部占据了优势,但是在缺少具有业绩撑腰的强势厂商支持下,必然难以降服平级的数据部,其这样的组织体系整体作战能力是有限的。

独立公司模式是死路

按常理来看,整合资源以独立公司运作互联网战略,有更多成功和快速出成绩的可能。

在07年时,就风传过中国移动欲收购腾讯,至少中移动收购一家互联网公司来实施互联网战略的议题已经是放到高层讨论的台面上。但是最终并无实质的收购和资本运作行动。这其实已经宣告中移动内部对建立独立互联网公司的否定。

中移动内部很清楚在互联网领域发力开疆拓土,对人员能力素质的要求是当前储备所未达到的。而且一旦以互联网公司的方式来聚集人才和资源,其投入肯定是巨大的,而且无法控制其风险。作为大型国企,这种高风险决策本来就不容易做出;而且一旦被贴上中移动标签,这家公司是否还能维持高效的决策和迅速的反应,就已经是个疑问了。相关弊端问题,大家去找卓望所编写的《中国移动和互联网公司管理机制分析》就能得到答案。卓望是希望摆脱中移动的控股,以独立公司身份去夺得中国移动互联网战略主导权。但是,看当前现状,连卓望都做不到的事情,暂时是没法实现的。

折中的组织结构猜想

那么,在现有组织结构下,该如何分工与架构?

我的建议是在市场部内部建立一个处级机构,收敛管理所有涉及互联网领域的事务,尤其是整体战略规划等指导性工作,并由其对口各产生接口的部门(目前市场部内成立渠道运营处,按其职责划分,将电子渠道的建设和运营维护管理权收入其职责下与客服处形成多个接口,使互联网战略实施又趋复杂化)。

而集团高层建议建立一个以分管副总挂帅的互联网工作组,市场部、数据部、业务支撑部、计划部、网络部相应领导为组员,确保工作组的决策力与执行力。常设机构设立在市场部内负责互联网的处级部门,负责管理监督执行情况。

在组织架构中,按目前的运作模式,应该按互联网规律,形成一个相对固定的咨询与技术研发专业合作伙伴厂商群体,这些厂商按各自擅长领域,来支撑中移动关于互联网领域的规划、方案设计、技术研发,同时以这些支撑成果提供给各省级平台和全网业务平台共享。

这也仅是个人单方面看法,毕竟有效的执行细节比正确的组织架构更是决定成败的关键。

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